VC об Академии Слетать.ру
Когда руководитель спрашивает меня, какой ROI у корпоративного обучения, я обычно сначала уточняю: а что именно компания считает результатом?
Потому что попытка свести эффект обучения к одной денежной цифре почти всегда упирается в допущения. Можно считать рост продаж, снижение числа ошибок, стоимость замены сотрудника, экономию на внешних тренерах — и каждый раз получать разный результат.
Поэтому я бы не искал одну универсальную формулу. Для меня гораздо полезнее смотреть на несколько показателей одновременно: текучесть, адаптацию новичков, рост компетенций внутри команды и то, насколько компания умеет сохранять и передавать собственную экспертизу.
Начать стоит с текучести
В нашей практике мы видим, что при хорошо выстроенной системе обучения текучесть может снижаться примерно на 3–5%. Сразу оговорюсь: это наше наблюдение, а не отраслевой норматив.
Но даже такое изменение для бизнеса может быть заметным.
Причина во многом начинается с адаптации. Когда у компании есть своя система обучения, новый сотрудник не собирает информацию по кусочкам у коллег и в старых документах. У него есть понятный вход в работу: стандарты, основные процессы, инструменты, типовые ситуации.
В итоге человек быстрее понимает, что от него требуется и как здесь вообще принято работать.
Есть и менее очевидный эффект.
Во время обучения сотрудники чаще задают вопросы и говорят о сложностях, с которыми сталкиваются в работе. Иногда именно там впервые становится видно, что какой-то процесс неудобен, регламент устарел или сотрудники регулярно сталкиваются с одной и той же проблемой.
В компании с несколькими уровнями управления такие сигналы могут долго не доходить до руководителя. Через обучение они проявляются раньше.
Поэтому корпоративное обучение для меня — это не только развитие людей, но еще и способ понять, что происходит внутри компании.
Внутренняя экспертиза обычно полезнее универсальных тренингов
Еще один показатель — насколько компания умеет развивать компетенции внутри уже существующей команды.
Я считаю, что постоянную систему обучения лучше строить вокруг собственного методолога, тренера или внутренних экспертов, которые хорошо понимают бизнес.
Внешний специалист может прекрасно разбираться в продажах, переговорах или управлении. Но он не знает конкретную CRM компании, внутренние правила, типичные ошибки сотрудников и реальные ситуации, которые уже происходили с клиентами.
В туризме это особенно заметно.
Можно разбирать абстрактный кейс про «сложного клиента». А можно взять реальную ситуацию: турист потребовал возврат, поездка сорвалась, возникли проблемы с отелем или изменились условия перелета.
Во втором случае сотрудник получает не общую теорию, а практический опыт, который можно применить в похожей ситуации.
В этом, на мой взгляд, и есть сильная сторона внутреннего обучения: компания начинает использовать собственный опыт как учебный материал.
Хороший признак — когда появляются внутренние наставники
Отдельно я бы смотрел на то, появляются ли внутри компании люди, которые сами начинают обучать других.
Обычно это происходит постепенно. Сначала сотрудник проходит обучение сам, потом становится сильнее в своей роли, а затем начинает помогать коллегам и передавать им собственный опыт.
Для бизнеса это важный эффект.
Компания инвестирует в развитие специалиста, специалист растет, а затем часть накопленной экспертизы возвращается обратно в организацию — уже через наставничество.
Так формируется внутренний цикл передачи знаний.
И чем он устойчивее, тем меньше компания зависит от внешних тренеров и от ситуации, когда критически важная экспертиза хранится только в голове у одного человека.
Корпоративный университет не должен превращаться в архив курсов
Еще одна ошибка — воспринимать внутреннее обучение как библиотеку записанных лекций.
Если курс создали несколько лет назад и больше не обновляли, его ценность быстро снижается.
Особенно в туризме, где постоянно меняются продукты, правила въезда, технологии, инструменты продаж и поведение клиентов.
Поэтому образовательная система должна быть связана с реальными процессами бизнеса. Компания сталкивается с новой ситуацией, разбирает ее, превращает в кейс и возвращает этот опыт сотрудникам уже в понятном и прикладном виде.
Тогда обучение становится не отдельной функцией, а способом сохранять знания внутри компании.
И все-таки как считать ROI
Я бы не отказывался от самого понятия ROI, но смотрел на него шире.
Для меня важны вопросы: быстрее ли адаптируются новые сотрудники, снижается ли текучесть, появляются ли внутренние наставники, меньше ли компания зависит от внешней экспертизы и знаний отдельных людей.
Если эти показатели меняются в нужную сторону, значит система обучения работает.
Экономический эффект здесь есть. Просто он не всегда выражается в одной красивой цифре.
Иногда ценность корпоративного обучения в том, что компания быстрее выращивает специалистов, сохраняет накопленный опыт и не начинает каждый раз с нуля.
В нашей практике мы видим, что при хорошо выстроенной системе обучения текучесть может снижаться примерно на 3–5%. Сразу оговорюсь: это наше наблюдение, а не отраслевой норматив.
Но даже такое изменение для бизнеса может быть заметным.
Причина во многом начинается с адаптации. Когда у компании есть своя система обучения, новый сотрудник не собирает информацию по кусочкам у коллег и в старых документах. У него есть понятный вход в работу: стандарты, основные процессы, инструменты, типовые ситуации.
В итоге человек быстрее понимает, что от него требуется и как здесь вообще принято работать.
Есть и менее очевидный эффект.
Во время обучения сотрудники чаще задают вопросы и говорят о сложностях, с которыми сталкиваются в работе. Иногда именно там впервые становится видно, что какой-то процесс неудобен, регламент устарел или сотрудники регулярно сталкиваются с одной и той же проблемой.
В компании с несколькими уровнями управления такие сигналы могут долго не доходить до руководителя. Через обучение они проявляются раньше.
Поэтому корпоративное обучение для меня — это не только развитие людей, но еще и способ понять, что происходит внутри компании.
Внутренняя экспертиза обычно полезнее универсальных тренингов
Еще один показатель — насколько компания умеет развивать компетенции внутри уже существующей команды.
Я считаю, что постоянную систему обучения лучше строить вокруг собственного методолога, тренера или внутренних экспертов, которые хорошо понимают бизнес.
Внешний специалист может прекрасно разбираться в продажах, переговорах или управлении. Но он не знает конкретную CRM компании, внутренние правила, типичные ошибки сотрудников и реальные ситуации, которые уже происходили с клиентами.
В туризме это особенно заметно.
Можно разбирать абстрактный кейс про «сложного клиента». А можно взять реальную ситуацию: турист потребовал возврат, поездка сорвалась, возникли проблемы с отелем или изменились условия перелета.
Во втором случае сотрудник получает не общую теорию, а практический опыт, который можно применить в похожей ситуации.
В этом, на мой взгляд, и есть сильная сторона внутреннего обучения: компания начинает использовать собственный опыт как учебный материал.
Хороший признак — когда появляются внутренние наставники
Отдельно я бы смотрел на то, появляются ли внутри компании люди, которые сами начинают обучать других.
Обычно это происходит постепенно. Сначала сотрудник проходит обучение сам, потом становится сильнее в своей роли, а затем начинает помогать коллегам и передавать им собственный опыт.
Для бизнеса это важный эффект.
Компания инвестирует в развитие специалиста, специалист растет, а затем часть накопленной экспертизы возвращается обратно в организацию — уже через наставничество.
Так формируется внутренний цикл передачи знаний.
И чем он устойчивее, тем меньше компания зависит от внешних тренеров и от ситуации, когда критически важная экспертиза хранится только в голове у одного человека.
Корпоративный университет не должен превращаться в архив курсов
Еще одна ошибка — воспринимать внутреннее обучение как библиотеку записанных лекций.
Если курс создали несколько лет назад и больше не обновляли, его ценность быстро снижается.
Особенно в туризме, где постоянно меняются продукты, правила въезда, технологии, инструменты продаж и поведение клиентов.
Поэтому образовательная система должна быть связана с реальными процессами бизнеса. Компания сталкивается с новой ситуацией, разбирает ее, превращает в кейс и возвращает этот опыт сотрудникам уже в понятном и прикладном виде.
Тогда обучение становится не отдельной функцией, а способом сохранять знания внутри компании.
И все-таки как считать ROI
Я бы не отказывался от самого понятия ROI, но смотрел на него шире.
Для меня важны вопросы: быстрее ли адаптируются новые сотрудники, снижается ли текучесть, появляются ли внутренние наставники, меньше ли компания зависит от внешней экспертизы и знаний отдельных людей.
Если эти показатели меняются в нужную сторону, значит система обучения работает.
Экономический эффект здесь есть. Просто он не всегда выражается в одной красивой цифре.
Иногда ценность корпоративного обучения в том, что компания быстрее выращивает специалистов, сохраняет накопленный опыт и не начинает каждый раз с нуля.