Повышение сильного специалиста не всегда усиливает команду. Разбираем, что важно оценить до перехода сотрудника в управление
Лучший продавец становится руководителем отдела продаж. Сильного маркетолога ставят во главе команды. Опытному специалисту передают людей и новую зону ответственности.
Такая логика понятна: если человек хорошо знает свою работу, кажется естественным следующим шагом дать ему возможность управлять ею на более высоком уровне.
Но на практике это не всегда работает.
Я Георгий Шейдер, руководитель Академии «Слетать.ру». На мой взгляд, одна из причин в том, что экспертная и управленческая работа требуют от человека разных подходов.
Сильный специалист в первую очередь думает о качестве своей работы. Он хорошо знает продукт, понимает детали, видит слабые места и может часами дорабатывать результат, если считает, что его можно сделать лучше.
Для бизнеса это ценное качество. Именно такие сотрудники часто поднимают внутреннюю планку и не позволяют команде привыкнуть к принципу «и так сойдет».
Но у руководителя появляется другая задача.
Он отвечает уже не за собственный участок работы, а за результат всей команды. Поэтому ему приходится смотреть не только на качество, но и на сроки, людей, деньги и приоритеты.
Допустим, специалисту нужны еще два часа, чтобы довести задачу до привычного для себя уровня. Для него это вопрос качества. Руководитель при этом должен решить, действительно ли эти два часа лучше потратить здесь, а не на другую задачу.
Именно в таких ситуациях становится заметна разница между двумя ролями.
Эксперт чаще думает: как сделать лучше.
Руководитель — как получить нужный результат с теми ресурсами, которые есть у команды.
Повышение — не всегда продолжение прежней профессии
Во многих компаниях карьерная логика выглядит привычно: специалист становится старшим специалистом, а затем руководителем.
Из-за этого управленческая позиция иногда воспринимается как следующая ступень той же самой работы. Хотя по факту меняется не только должность.
Эксперт привык сам решать сложные задачи. Руководителю нужно научиться получать результат через других людей.
Для сильного специалиста это бывает непростым переходом. Особенно если значительная часть профессионального удовлетворения была связана с тем, что он сам создавал продукт, выступал как эксперт, обучал коллег или принимал ключевые решения в своей области.
В управлении содержание работы становится другим. Появляются бюджеты, конфликты, сложная обратная связь, ошибки сотрудников, необходимость делегировать и принимать решения, которые не всем понравятся.
А возможности лично контролировать каждую деталь, наоборот, становится меньше.
Поэтому сам факт того, что сотрудник добился высоких результатов в своей профессии, еще не говорит о том, что ему подойдет управленческая роль.
Не каждый сильный сотрудник хочет управлять
Перед повышением я бы в первую очередь выяснил мотивацию самого человека.
Фраза «я хочу расти» может означать совершенно разные вещи. Кому-то важен доход, кому-то статус, кому-то возможность влиять на продукт или брать более сложные задачи.
Это не обязательно означает желание заниматься управлением людьми.
И здесь компании полезно не подменять один запрос другим. Сильный специалист вполне может развиваться без руководящей должности: углублять экспертизу, работать со смежными направлениями, обучать коллег, влиять на процессы и становиться одним из ключевых носителей знаний внутри бизнеса.
Для части сотрудников такой путь будет намного органичнее, чем управление командой.
Новому руководителю нужно учиться
Еще одна распространенная ошибка — рассчитывать, что сильный специалист освоит управление автоматически.
Человек может отлично продавать, но не уметь учить продажам. Хорошо выполнять сложные задачи, но испытывать трудности с делегированием. Разбираться в своей сфере, но не уметь давать неприятную обратную связь или разрешать конфликт внутри команды.
После перехода в управление приходится осваивать отдельный набор навыков: постановку задач, делегирование, приоритизацию, работу с показателями, обратную связь, понимание финансовой стороны решений.
И главное — привыкать к тому, что результат теперь достигается не только за счет собственной работы.
Если сотруднику просто дают новую должность и предлагают разобраться в управлении уже в процессе, компания фактически рассчитывает на его способность одновременно осваивать новую роль и сразу отвечать за результат команды. Иногда это работает, но как системный подход выглядит довольно рискованно.
Важно не потерять сильного эксперта
Есть и еще один момент.
Профессиональная мотивация не всегда связана только с зарплатой или должностью. Сильному специалисту может быть важно самому работать с продуктом, делиться опытом, выступать, писать, обучать других и видеть результат собственного труда.
После повышения часть этих задач может исчезнуть.
Вместо них появляются планы, показатели, бюджеты, конфликты и ответственность за работу других людей.
И тогда человек может получить формально более высокую позицию, но меньше удовлетворения от самой работы.
В худшем случае компания теряет сильного специалиста, но при этом не получает сильного руководителя.
Что стоит оценить до повышения
Поэтому руководящую позицию я бы не рассматривал как награду за хорошие результаты.
Сначала стоит понять, действительно ли сотрудник хочет заниматься управлением. Затем — оценить его готовность к такой роли и дать возможность освоить необходимые инструменты. После этого уже можно постепенно расширять ответственность.
Такой подход снижает риск того, что повышение окажется неудачным и для человека, и для компании.
Сильный эксперт вполне может стать сильным руководителем. Но для этого ему придется перестроить привычную модель работы.
Раньше его результат во многом зависел от того, насколько хорошо он сам выполняет задачу. После перехода в управление главный показатель меняется: теперь важно, насколько хорошо работает команда в целом.